小区规划，是构成万科品牌的第二要素。由于万科最初是以高价投标的方式进入房地产领域的，决定了他们必须对项目进行精心的策划，以提高产品的附加值。追求个性，是万科小区规划的一大特点。作为一个注重文化的企业，万科不能容忍自己做出来的东西没有味道、非常工业化。万科认为，只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。因为一旦可以上流水线的东西，其价值必然逐渐下降。对客户来说，最对得起他们的，就是提供的东西是别人不能超越的。比如北京的万科城市花园，西二区再好卖，也绝不照搬到东二区去，从而保证每一批产品做出来都是“绝版“。在户型设计上，万科的城市花园也由早期的一至六室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主，比如上海以三室为主导户型，北京则以四室为主导户型。万科认为，这种规划有利于一个小区亲和力和凝聚力的形成，而这也是构成小区生活质量、增加产品附加值的重要方面。

　　这种户型上的选择，何尝不是万科的又一个减法！

　　海尔，告诉你如何多元化

　　先卖信誉，再卖产品

　　 市场经济下，企业的信誉是什么？就是名牌效应。企业的名牌效应从哪里来？一是质量，二是服务，就是一要东西好，二要态度好。这“双好“又从哪里来？管理！

　　 友人秦全跃，策划中人。某日闲谈，老秦提出：要给名牌划成份！何意？秦举了海尔与另一著名品牌的例子：海尔的冰箱成功后，家电产品推出一个成一个；另一品牌的彩电成功后，其它产品似乎借不上多大的光。何以如此？出身不同！一个是靠物美叫响，一个是靠价廉畅销。

　　 戴立权，北京华邦公司市场总监，亦一擅出高论之人。戴曰：做企业有玩事与玩人两种境界，3000万以下的企业靠玩事赚钱，3000万以上的企业靠玩人才能活好。故此企业界有“过了3000万，上亿不算难；过了3000万，关山更好看“的实业格言。世界级的富豪，华人大有人在；世界500强，华企却很难沾边。差在哪儿了？差在玩事高分、玩人低分上。所谓“玩人“，雅称就叫“管理“。

　　 而管理，正是海尔的独特魅力所在。海尔的管理经验是丰富的，什么“OEC管理法“，什么“日事日毕，日清日高“等等等等，但也是枯燥的。对于海尔的管理经验，有关方面曾发文予以推广。近年来，到海尔取经的人，每天达数百人之多。1997年，造访者超过20万人。所有去的人，都认为海尔的经验真好，但是学不来。因为太苦了！这与万科的物业管理经验别人学不去，如出一辙。一个是太认真了，一个是太辛苦了。曾经造访过海尔的王石感慨地说：“有很多让人感到活力的新兴企业，其中大部分是靠市场维系的。但是，海尔的活力，来自于它自有的生命力。“

　　东方亮了，再亮西方

　　 “东方不亮西方亮“，这是国内不少企业家涉足多元化经营的初衷。再上层楼，张瑞敏提出：东方亮了，再亮西方！这“东方“之于海尔，首先便是营造了7年之久的冰箱。美国的GE，这个世界上又老又大又强的企业，经营的产品不计其数，从电热杯到航空发动机。除了浑身的活力，张瑞敏特别赞赏GE的一个经营标准：一个产品，如果在同行业里做不到前3名的位置，就要卖掉！受此启发，张瑞敏给海尔的多元化经营制定了两大原则--

　　 第一，先把自己最熟悉的行业做好、做大、做强，在这个前提下，再进入与这个行业相关的行业经营（可谓“东方亮了，再亮西方“）。

　　 第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前3名（可谓“西方也要亮比东方“）。

　　 “海尔大有将天下家电一网打尽之势，这里边就有个问题，就是：现在，每一项家电产品都有其老大和前3名，有些还是在专业化经营。那么，海尔如何以自己多元化中的一元，来对付人家可能是专业化经营的一元？“这是我采访张瑞敏时，提出的若干个问题之一。

　　 张瑞敏的回答是10个字：“以综合优势对单项优势。“海尔的综合优势是什么？是行之有效的管理优势，是深入人心的品牌优势，是一天申报1.8个专利、一天半推出一个新产品的技术优势，是国内9000余个、国外8000余个营销网点的市场优势……

　　以纵向排列、实行产品的跟进式推进，是海尔多元化经营“东方亮了，再亮西方“的又一策略。占领国内市场是这样，占领国际市场，海尔也准备这样。排在这个金字塔形阵列第一位的，无疑是海尔冰箱，随后是冷柜、空调、洗衣机，然后是微波炉、热水器、电话、彩电、传真机等等等等。“这种纵向排列就像一把尖刀，它的最大好处是，可以最有效地减少杀伤。“此时，你会猛然记起，眼前教授似的张瑞敏，是个熟读《孙子兵法》的人……

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