高于25%的利润不做

　　 1992年时，深圳的房地产市场还是全国的投资热点，土地和楼宇的价格一涨再涨，只要拿到土地，转手就能赚钱；只要开发的房产项目报批成功，项目本身就可增值。因此，当时的房地产市场流传着“低于40%的利润不做“的说法。但在当年10月的一次深圳房地产业务研讨会上，万科老总王石却明确表示：万科地产将重点开发面向城市居民、利润不高于25%的中档民居。一个是“低于40%的利润不做“，一个是“高于25%的利润不做“，万科放弃商业上“利润最大化“原则的言论，自然引起不少非议。8个月之后，中国经济开始宏观调控，房地产市场只赚不赔的神话被打破了。在许多开发商一筹莫展之时，万科的以城市白领阶层为客户群的“城市花园“系列项目却进展顺利。此时，才有人记起万科的先见之明。

　　 万科的不追求超额利润的思路，也是从实践中悟出来的：怎么投机赚来的钱，怎么赔进去。万科早年做贸易，都是100%甚至200%的利润率。但万科的贸易一年做下来，常常是亏损的。到1993年时，整个贸易累积起来竟是个负数。因为赚惯了大钱的，一旦市场变化了，他没办法去赚小钱。经过几年的调整，万科的贸易才稳定在一年1000万元的利润水平。

　　王石说：“万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。“

　　集中资源做品牌

　　 “集中资源做品牌“，是对万科战略调整的高度概括。而物业管理和小区规划，是构成万科地产品牌的两大支柱。

　　 万科搞物业管理，源于早年做贸易时受索尼售后服务的启发。万科与索尼接触时，索尼已在中国包括广州建了7个售后维修站。为了促销，万科提出在深圳再建一个，费用由万科承担。索尼说：“再建一个没问题，但如果要打索尼的牌子，维修站里必须有两名在索尼培训一年的工程师。万科可以有两种选择：第一，选派两名工程师到索尼去培训一年；第二，索尼在中国培训过7期，每期一年，可以把名单给你。当时，索尼电器在中国绝对处于卖方市场。这给万科以很大的启发：索尼产品之所以畅销全球，除了可以信赖的质量之外，还与完善的售后服务分不开。电器产品的寿命不过十来年，而一套房子的寿命至少是几十年，其售后服务比电器更为重要。所以，万科一搞房地产，就把物业管理当做一个重要方面考虑进去。这与很多发展商因为在物业管理上出了问题，影响了形象和销售才去考虑，是截然不同的。

　　 上海曾有过这样一个案例：业主们自己组织的业主委员会把不合格的物业管理公司炒掉了，作为行使权利的一个典型，电视台做了连续报道。但结果，业主们发现，他们找不到新的公司来给他们做物业管理，因为他们的楼数太少，经济上不划算。行使了权利之后，结果反而更糟！还有一个案例：炒掉原来的物业公司之后来了一个新的，因为盘子较大。但业主们发现，其管理水平还不如原来的，而且提了很多新的收费要求。业主们很痛苦，又去找原来那家发展商的物业公司。发展商说：“我们好不容易甩掉一个一年亏100多万的包袱。再请我们回去，门儿都没有！“

　　 万科当年提出：万科做房地产，要做到房地产市场很热时，房子买不到；房地产市场很冷时，房子依然很好卖。还提出：物业管理有效应滞后的特点，所以，管理上一定要超前。有一个对比，很能说明物业管理的意义。万科在深圳的天景花园与旁边一条马路之隔的一个小区，1989、1990年卖房子时，价位都是每平方米2600至3000元。到1996年时，旁边那个小区有居民要卖房子，在交易市场挂牌出售，一个开价6000元，一个开价6500元。可牌子挂了几个月，没有成交。也是1996年，有两个客户要买万科天景花园的房子，一个开价9500元，一个开价1.2万元。也是挂了几个月的牌子，却没有买成。因为那里没有卖的……

　　 王石最早对物业管理的要求是：1、绿草如茵；2、地上见不到烟头纸屑……这与张瑞敏初到电冰箱总厂时制定的《十三条》中“不准迟到早退“，“不准在车间大小便“……有着同样的“历史“价值。现在，很多人到万科去学物业管理，但都感到学不去。于是，有人干脆要请万科去做物业管理。为什么学不去？实际上，物业管理不是一个高智商的行业，属于劳动密集型行业。做好这个行业只须两上字：认真！而认真是没法学的，它是一个企业文化素养和经营理念的体现。万科的物业公司的老总，最高学历博士后，最低学历高中生，但他们做得一样成功！

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