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作者：复盟 来源：复盟 点击： 时间：2008-06-16
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营业部的经营绩效，追根究底就是“生产力”及“人力发展”，这两项做得好，自然能产生一定的经营利润，以下即简单说明计划程序：
1．诊断Diagnosis：
任何一份良好的计划，都是从透彻诊断自己营业单位的优弱势力见识分析开始，诊断项目分别如下：
A．生产性——
●过去一年的保费收入状况（表1—5）
●过去一年的续保率状况（表1—6）
●营业部内部培训计划诊断（表1—2）
●营业部外部分析（表1—3）
B．人力发展——
●过去一年的人力发展状况（表1—7）
●营业部各职级业务同仁优弱点诊断（表1—1）
●营业部S.W.O.T现状分析
2．目标Objectives：
你希望营业部在未来两年内变成什么样的营业单位?
根据上一年度的经营成果诊断状况,设定你的年度经营目标,预测一、二年后自己希望营业部变成多大的组织规模。然而，设立目标并不是随意想象就可以做到，必须注意下列三项要件：
A．可衡量的：设定目标必须要计算基础，未来定期追踪检讨时，才能透过数据了解目标是否达成。
B．可达成的：目标不是伸手可及，但也不能好高骛远。目标过低没有挑战性会显得毫无意义；目标过高，则徒增挫折感。
C．可激励的：目标不是存放在中经理个人的计划书或脑海里，也不是简单地口头宣告而已，必须明确地写下来，让营业单位全体同仁随时都清楚目标进度的内容，并有能力、意愿积极主动地接受和达成。
部经理须设定的目标项目如下：
●未来一年各职级人员收入与生产性目标计划表（表1—8）
●未来一年各组业绩考核目标追踪统计表（表1—9）
●未来一年的人力发展目标计划表（表1—10）
●未来一年的业绩目标计划表（表1—11）
3．方法Method：
一旦设定各项经营目标后，下一个步骤就是确定达成 这些目标的方法，订出明确的工作计划及执行时间表。
这或许是计划程序中最重要的一个步骤。
当你订出必要的执行方法与程序时，可能会有下列的疑问：
●需要什么行动？这一问题的解答在于人的“生产性”及“人力发展”的目标上
●由谁采取这项行动？或者，由谁负责？
●为什么必须采取这项行动？
●将在何处采取这项活动？其中包括完成行动所需的支援协助及设备等？
●何时采取行动？在此决定适当的时机。为了加快达成目标的速度，通常可能同时采取数项行动。
●如何采取行动？最后提出这一问题，至为重要。如果前面五道问题已经解答，这一问题早已不言而喻。 若有任何一部份的行动需要进一步澄清，必然在此显露出来。充分解答这一问题，可以确保事事周密详尽。
部经理需填写下列表格：
a.营业部主要弱势解决方案——曼驼罗表（表1—12）
b.每季度执行策略工作计划表（表1—13）
4．评估Evaluation：
计划程序的最后一个步骤，就是定期评估追踪与衡量各项目标的进度，核定短期目标是否如期达成。即在每月工作完成后，针对预定的目标及实际达成找出超前或落后的原因进行评估。
起初，对于完成特定的目标往往抱着满腔的热诚。然而，随着时间的推移，热诚及毅力可能日渐冷却，透过定期评估，你可以及早发现各种可能的障碍及未预期到的变化发生时，进行必要的调整，修正执行方案，以免日后遭遇挫折与失败。经由定期评估而得知目标如何有效地达成，对于日后拟定工作计划大有帮助。
营业部经理可以为自己组织经营制造杰出的绩效，也可以得过且过，其间的差异视部经理所拟订的密集计划的数量多寡而定。假如你由于计划太少或甚至毫无计划而任由时间与成本点点滴滴地流逝，这种持续不断的人力脱落正是造成组织发展成功与失败分别的原因。
唯一的防范之道就是预作计划，定期评估追踪。
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