| 人力资源管理
人力资源诊断方法
由于人力资源管理诊断涉及企业 “ 人 ” 的管理和 “ 事 ” 的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法：
一、调查问卷法
调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下 6 点：
(1) 问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2) 一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3) 不用威胁性的语句。
(4) 问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5) 问卷回收率必须达到一定比例。
(6) 要作问卷信度分析。
二、量表调查法
量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表 3-1 所示。
三、面谈调查法
面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法
统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法
寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性
人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用 “ 多层测评法 ” ，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，人力资源诊断还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。
六、图像描绘法
人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
七、德尔斐催化法
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
经典制度
人力资源诊断要点
企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到 “ 人 ” 与 “ 事 ” 的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：
一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：
1. 企业有无明确的人力资源方针、政策；
2. 人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；
3. 企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；
4. 人力资源管理制度是否健全；
5. 人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：
1 、有无完整的考核制度和严格的考核规程；
2. 人力资源记录是否完整、实事求是；
3. 人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；
4. 人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运
三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：
1. 人才培训是否在职务分析基础上进行；
2. 人才培训是否与能力开发有机结合；
3. 人才培训的重要作用是否被重视；
4. 人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。
四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：
1. 工资总额诊断，包括 ① 工资总额如何确定； ② 工资总额是否反映员工意愿； ③ 是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2. 工资体系诊断：包括 ① 工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； ② 是否能吸引人才、调动员工积极性； ③ 存在的问题。
3. 工资、奖金激励结果诊断，包括 ① 工资奖金结构； ② 工资奖金能否体现职务差别； ③ 提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：
1. 人员任用是否有计划依职务要求进行；
2. 对新进员工如何管理、评价；
3. 能否做到因事择人，人适其职；
4. 对能力不适者如何处置；
5. 是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。其诊断要点为：
1. 企业经营目标是否得到员工支持；
2. 是否经常进行员工意见调查；
3. 各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；
4. 员工参与管理状况如何。
人力资源诊断的实施要点
一、预备诊断的实施要点
预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
预备诊断包括如下操作：
1. 预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。
2. 诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。
3. 收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。
二、正式诊断的实施要领
正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序：
1. 综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。
2. 详细调查。根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。
3. 总结阶段。这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下几步：
（ 1 ）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。
（ 2 ）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。
（ 3 ）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。
人力资源诊断实施方法
由于人力资源诊断涉及企业 “ 人 ” 的管理和 “ 事 ” 的管理，因而采用的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断多采取如下方法：
一、实地观察：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力。
二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法。
三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定会支持，反之则不然。
调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的管理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。
四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。
以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎选择，方能取得满意的效果。
人力资源诊断工作准则
一、要明确。人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管 “ 死 ” ，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。
二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于 “ 只见树木，不见森林 ” 而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。
三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。
四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住 “ 分寸 ” ，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。
人力资源诊断观察一览表
1. 组织结构
1-1-1 是否以机构划分职能
1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当
1-1-3 有无流动性
1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当
参考资料：组织图、职务说明书
1-2 命令系统
1-2-1 是否有明确规定
1-2-2 系统是否以职能为中心
1-2-3 上下横纵关系是否明确
1-2-4 有无双重指令系统
1-3 责任权限
1-3-1 有无有名无实的规定
1-3-2 规定的内容是否正确
1-3-3 是否适当授权给部属
1-3-4 有无相互矛盾的职能
参考资料：责任权限表、决策权限规定
1-4 委员会
1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称
1-4-2 有无活动
1-4-3 效率是否在提高
参考资料：委员会有关规定
2. 人力资源政策
2-1 合理的政策
2-1-1 经营者是否有现代人力资源管理意识
2-1-2 是否实施有效政策
2-1-3 处理问题时是否有违度和人情味
参考资料：人力资源管理各种计划书和记录
2-2 人力资源管理组织
2-2-1 组织的性质与人力特征是否适宜
2-2-2 现场的人力资源管理组织是否适宜
2-2-3 组织的事务手续是否适宜
参考资料：人力资源管理规章、事务处理流程
2-3 人力资源研究
2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题
2-3-2 是否在研究有关人力资源管理的惯例
2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究
参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况
3. 招募员工
3-1 录用计划
3-1-1 是否依生产、销售、预算等计划录用人员
3-1-2 有无现场管理者参与计划拟定
3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何
3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作计划
参考资料：有关录用的各种文件
3-2 录用方法
3-2-1 录用的手续和组织是否适宜
3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜
3-2-3 有无优先雇用亲友情形
3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者
3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查
3-2-6 中途录用方法是否适宜
3-2-7 对中途录用者经历、背景调查是否适宜
参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录
3-3 接纳方法
3-3-1 试用期间与处理是否适宜
3-3-2 是否使录用者充分了解人力资源管理规定
3-3-3 对年轻员工的关心是否适宜
参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法
4. 人力资源考核
4-1 记录整理
4-1-1 是否作了完善的整理
4-1-2 保管是否适宜
参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等
4-2 晋升、升级
4-2-1 方针是否彻底
4-2-2 标准是否适宜
4-2-3 考选办法是否公平适宜
4-2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录
参考资料：人力资源考核记录、升职记录等
4-3 离职制度
4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度
4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究
4-3-3 退休制度的运用是否适宜
参考资料：有关辞退、辞职记录、规定
5. 工作守则
5-1 就业守则
5-1-1 必要事项是否已全部包括
5-1-2 是否已为全体员工了解
5-1-3 与其他规则关系是否合理
参考资料：就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等
5-2 勤务
5-2-1 勤务时间长短是否适宜
5-2-2 出退勤的时间规定是否明确
5-2-3 加班处理是否适宜
5-2-4 出差处理是否适宜
5-2-5 对休假的时间是否考虑适宜
5-2-6 对假期时间考虑是否适宜
5-2-7 换班制是否合理
5-2-8 休假的安排是否适宜
参考资料：有关勤务管理的规定
5-3 规律
5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定
5-3-2 员工规则是否熟悉
5-3-3 各级干部能否以身作则
参考资料：奖惩规定、调查流程
6. 工资报酬
6-1 工资报酬
6-1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当
6-1-2 体系是否公平、明了
6-2 基本薪金
6-2-1 是否能符合经营内容、规模
6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素
6-2-3 构造是否公正、明了
6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况
6-2-5 是否考虑物价因素
参考资料：工资制度、有关统计资料
6-3 各种津贴
6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜
6-3-2 以盈余分配津贴的内容是否适宜
6-4 提薪制度
6-4-1 定期提薪是否合适？
6-4-2 升职等办法是否合理
6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定
参考资料：工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定
6-5 奖金制度
6-5-1 奖金的来源如何确定
6-5-2 分配方法是否公正
参考资料：工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度
6-6 补偿制度
6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何
6-6-2 对伤病补偿实施如何
6-6-3 休假时工资给付标准如何
6-6-4 补偿制度实施是否合理
参考资料：工资规定、就业规则、保险医疗规定
6-7 退休金制度
6-7-1 制度内容是否合理
6-7-2 执行是否适宜
6-7-3 有无研究年金事宜
参考资料：退休制度及有关记录
7. 员工福利
7-1 保险
7-1-1 办理手续是否有效率
7-1-2 员工的受益程度是否高
参考资料：有关保险规定、记录
7-2 福利活动
7-2-1 宿舍与住房设施是否合理
7-2-2 伙食内容与设施是否适宜
7-2-3 其他福利设施是否适宜
参考资料：福利制度及支出记录
7-3 文化体育
7-3-1 文化体育娱乐活动是否有计划性
7-3-2 员工参加率是否高
7-3-3 各种设施的经营是否适宜
参考资料：各种有关规定
8. 安全卫生
8-1 安全管理
8-1-1 是否有计划的实行安全管理
8-1-2 管理组织是否适宜
8-1-3 安全设施是否健全
8-1-4 有无推行安全教育
8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何
参考资料：安全管理规定及安全记录
8-2 卫生管理
8-2-1 管理计划是否适宜
8-2-2 对工作环境是否考虑
8-2-3 定期检查卫生工作进行如何
8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治
8-2-5 医疗设施是否健全
参考资料：有关卫生管理的规定
9. 教育训练
9-1 新进员工教育
9-1-1 内容与期间是否适宜
9-1-2 效果有否提高
9-1-3 企业外教育训练处理是否适宜
参考资料：新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录
9-2 再训练
9-2-1 再教育训练的方法与期间是否适宜
9-2-2 效果有无提高
9-2-3 监督人员培训是否适宜
参考资料：再教育训练规定、升级规定
10. 传播活动
10-1 意见交流
10-1-1 意见交流的机会是否充分
10-1-2 与干部的接触是否充分
10-1-3 能否活用提案制度
10-1-4 能否活用人力资源协商制度
参考资料：会议规定、会议状况、民主制度
10-2 公司方针传达
10-2-1 对内刊物是否被活用
10-2-2 能否借公告、广告作充分说明
10-2-3 对家庭传播活动是否充分
10-2-4 对传播活动效果是否作评估
11. 人际关系
11-1 人情处理
11-1-1 规定与程序是否明文
11-1-2 是否被活用
11-1-3 效果有无提高
11-2 精神关怀
11-2-1 干部有无努力创造公司良好气氛
11-2-2 与业务外人员接触是否充分
11-2-3 对员工关心是否充分
11-2-4 能否充分了解员工家庭与环境
参考资料：咨询制度、人力资源记录、信息交流程序
12. 上下关系与民主建设
12-1 认识
12-1-1 经营者能否重视良好的关系
12-1-2 工会的作用如何
12-1-3 管理者与被管理者之间关系是否协调
12-1-4 双方是否了解有关政策规定
12-2 纠纷处理
12-2-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用
12-2-2 交涉途径是否有效
参考资料：过去纠纷处理记录
组织温度调查表
1. 我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好像一样多。
2. 职责的划分不清楚。
3. 似乎没有人清楚地知道我们组织中问题出在哪里。
4. 我们的组织并不缺乏技能，但已有的技能不是我们组织所需要的。
5. 如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。
6. 好的建议不被当作一回事。
7. 每个部门各自为政。
8. 经理人员相信大家只为金钱工作。
9. 大家对谁来构成组织里的 “ 关键人物 ” 一点都不清楚。
10. 大家并没有足够的时间来计划未来。
11. 大家对薪水分配的比例看法相当不一致。
12. 要花很多时间才能让大家同意什么是作业的标准。
13. 工作的划分不清楚。
14. 授权不够。
15. 经理人员好像没有足够的时间来认真地做好训练工作。
16. 我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业，所以大家都不在乎改进。
17. 与传统不一样的观念从来没有被听进去。
18. 各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题。
19. 经理人员相信监督愈严，生产效率愈高。
20. 我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。
21. 我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。
22. 由于别的公司薪水高，使这里的员工常辞职。
23. 干工作的人的水准一年不如一年。
24. 我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。
25. 只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。
26. 各个部门对训练所采取的态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是一回事。
27. 惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。
28. 只要我们的组织多冒一点险，就会增加成功的机会。
29. 大家并不打算说出他们真正的想法。
30. 经理人员相信大家基本上是懒惰的。
31. 我们组织并不准备储备人才，来接替未来的位置。
32. 组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。
33. 顺从好像得到最好的奖赏。
34. 大多数新进的人员很快就离职了。
35. 我们组织的各个领导各自为政。
36. 我们组织并不清楚组织里有哪些人才。
37. 工作上需要的技能并非有系统学来的，而是偶尔拾得的。
38. 大家被剥削 — 工作努力但报酬不足。
39. 革新经常得不到奖赏。
40. 只要压力一来，每个人只顾自己而不管组织的利益。
41. 经理人员想到回到纪律至上的时代。
42. 管理部门并不发掘和培养有潜能的人。
43. 个人的目标和组织的目标很少能一致。
44. 薪资制度使大家的工作不能做最好的配合。
45. 许多员工只是勉强能达到标准的工作效率。
46. 高级主管要做的事太多，而无法直接处理每一件事。
47. 做决定时所需的正确资料并不能马上得到。
48. 经理人员必须刻苦学习，因此他认为别人也必须跟他一样。
49. 组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。
50. 与我们竞争的组织，好像有比较先进的观念。
51. 每一个经理都对自己的部门负责，并不欢迎别人干涉。
52. 这组织所以存在，唯一的理由是要替股东赚钱。
53. 大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么。
54. 组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判员工。
55. 一般说，组织并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。
56. 新进的员工似乎得到较好的工作，这引起大家愤愤不平。
57. 有些部门人多但贡献少。
58. 组织根据老观念而非新观念来作业。
59. 经理人员没有能力训练他人。
60. 危急时，经理人员并不会全心全意地帮助组织。
61. 有些事情一旦要成了既定的作业后，就很少受到挑战。
62. 开会不受欢迎，因为常常是没有结果的。
63. 部门经理并不关心员工工作是否快乐。
64. 管理业绩和发展是不能计划的，因为牵涉的因素太多。
65. 这个组织的未来计划很差。
66. 这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。
67. 这个组织中人才实在不多。
68. 组织里重要的事情经常要么不做，要么一做做两次。
69. 没有将劳工流动率的数字计算出来。
70. 只要有恰当的技能，便可以使生产增加。
71. 我并不觉得我想要做的事情有人支持。
72. 这是个变化的时代，而这个组织的步调却不够快。
73. 一个部门学到的经验，并没有转移到其他部门。
74. 这个组织并没有想使工作变得有趣而且有意义。
75. 很多人在这个组织里接受了训练，却替竞争的组织工作。
76. 目标表达不清楚。
77. 大家必须工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资。
78. 这个组织雇用了几乎没有才能和经验的人。
79. 有些经理人员工作量过多，有些却过少。
80. 员工并不知道薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可供参考。
81. 这个组织并不鼓励大家的技术赶上时代。
82. 就因为大家没有机会贡献，所以也就不专注了。
83. 大家并不喜欢 “ 破坏现状 ” 。
84. 组织内的竞争如此激烈，以致产生破坏性的影响。
85. 经理并不认为大家对他们自己的工作生活性质有兴趣。
86. 高阶层经理人员的经验不够广泛。
87. 须优先办理的事不清楚。
88. 大家觉得他们好像在二流的组织工作。
89. 在改选时，这个组织容易选出适当可用的人才。
90. 谈论改组是没有用的，大家的态度已经不会改变了。
91. 由经理部门控制的信息，并不是需要用时就有。
92. 如果职员的技能较好，便可以更好地改进产品的质量。
93. 这个组织的薪资低于标准，大家不满意。
94. 经理人员对外在环境的改变并没有足够的反应。
95. 虽然大家可以互相帮助，但他们似乎心不在此。
96. 大家并不直呼经理的名字。
97. 经理不相信管理教育对他们能有什么作用。
98. 计划似乎不实际。
99. 这个组织的一切福利比其他类似的组织差。
100. 这个组织并没有许多大家认可的备选措施，每个经理根据自己认为最好的方法去选择。
101. 部门经理并没有认识组织对一个 “ 不满的员工 ” 所付的代价。
102. 想想看新进员工刚进来的几天，组织是如何地对待他们，便知道有时候他对组织的印象不好是不足为怪的。
103. 大家希望他们的工作有更多的挑战。
104. 面对问题时，并不开放和坦诚。
105. 每一个团体无意采取步骤来改变他们在一起工作的方法。
106. 经理与经理间明争暗斗。
107. 经理对于他们员工的前途并不开诚布公。
108. 现在所做的决定，其实几个月前就该做了。
109. 我个人觉得公司付我的薪水低了。
咨询顾问业务素质要求
一、咨询工作的专业知识。主要包括：
1. 咨询工作的性质、目的和历史；
2. 咨询公司的专业、职责、组织和管理；
3. 咨询的类型，有关咨询的术语；
4. 咨询顾问的基本任务和特点；
5. 各种咨询职务之间的关系；
6. 咨询顾问与受咨询企业之间的关系；
7. 工作及行为准则；
8. 咨询公司的行政及财务管理。
二、调查和解决问题的技法。主要包括：
1. 解决问题的系统方法；
2. 了解企业组织现状，鉴别问题；
3. 计划和安排工作任务；
4. 掌握事实的方法和技巧，工作研究、会谈和其他技法；
5. 调查、分析事实的方法和技巧；
6. 形成可供选择的方案，论证可取得的效益；
7. 提出解决问题的建议、详细办法；
8. 设计工作制度和程序、管理体制；
9. 制定实施方案的具体措施，培训受咨询企业的人员；
10. 提出继续服务的措施。
三、思想交流和改革。
1. 介绍行为科学，企业内思想交流和改革方面的发现；
2. 进行口头交流，倾听具有实效的陈述，有目的地找有关人员交谈；
3. 领导和掌握小组会议，了解问题；
4. 进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写报告；
5. 提出实行改革的战略和策略。
四、管理理论和实践。
1. 经济、社会、市场和其他环境对管理的影响；
2. 管理职责和管理机构；
3. 综合管理；
4. 财务管理；
5. 销售管理；
6. 生产和供应管理；
7. 研究和开发管理；
8. 人力资源管理；
9. 应用于管理的定量技术；
10. 资料管理；
11. 管理信息系统和计算机在管理中的运用。
市场营销咨询程序
人力资源方针和人力资源管理组织诊断要点
一、对问题的认识是否敏感、正确、灵活？经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等；是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响；对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感；对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
二、对哪些方面的信息关心？其范围有多大？必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
三、企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异？如有差异，应予指出
四、是否谋求加快事务处理的速度？
五、是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作？
六、单据、转账、报表种类是否齐全？
七、文件整理工作是否顺利？
八、是否经常研究事务工作手续？
九、更正错误工作情况是否多？
十、是否作了适当的检查？
十一、有无消除违法行为的安排？
十二、是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？
十三、是否对工作的繁简作了调整？
十四、必要的资料、机器、仪器是否齐全？
十五、环境是否良好？
十六、有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
十七、对于采纳的建议是否发给奖金？如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。
十八、一年提出多少项建议？被采纳多少项？此外，还应计算出采用的建议所占的比例。
十九、是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。
二十、有无职员入股制度？如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。
二十一、对职员取得股份是否有限制。
人力资源考核诊断要点
力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。其诊断要点是：
一、人力资源记录是否完整。
二、是否有成文的人力资源考核规程。
三、人力资源考核的方法是否适当。
四、对评定人员是否进行了教育。
五、人力资源考核的间隔时间是否适当。
能力开发和教育训练诊断要点
能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：
一、能力开发是否在职务分析的基础上进行的。
二、有无教育训练计划，实施情况如何。
三、教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合。
四、教育训练与人员晋升是否做到有机结合。
五、教育训练的方法、设施和时期是否合适。
六、培育部属态度诊断说明。
１ . 应本着坚定的态度培育部属。
２ . 本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。
３ . 有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。
４ . 认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。
５ . 培育部属也有利于管理者成长。
工资诊断要点
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。各诊断要点分析如下：
一、工资总额诊断
它是指对工资、津贴资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：
１ . 工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的？
２ . 决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见？
３ . 是否考虑了工资费用的支付能力。
二、工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：
１ . 现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；
２ . 企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；
３ . 现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
三、基本工资诊断
进行基本工资诊断的要点是：
１ . 基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；
２ . 工作业绩在基本工资中是如何体现的；
３ . 受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；
４ . 基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；
５ . 晋升、提薪的基准是否明确；
６ . 各种工资成分的比率是否恰当。
人力资源诊断
四、奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：
１ . 受诊企业的奖金与企业经营方针、人力资源方针的关系如何；
２ . 发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；
３ . 奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；
４ . 奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
人际关系诊断要点
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：
一、是否有明确的工作目标
１ . 企业的全体成员是否都了解其工作目标；
２ . 是否定期地进行从业人员意见调查；
３ . 从业人员完成工作目标的热情如何；
４ . 从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；
５ . 工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；
６ . 对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
二、情报交流的状况如何
1. 受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显 ；
2. 妨碍情报交流的原因有哪些；
3. 各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；
4. 上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；
5. 现行组织机构能否适应情报交流的要求。
三、人力资源咨询制度的执行情况如何
1. 人力资源咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；
2. 从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；
3. 有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。
计划功能诊断要点
一、一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应 “ 正常情况下的经营 ” ，而同时又能应付意外事件的发生，如一场大火或爆发战争？
二、在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来？
三、良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多难变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题？
四、请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法？
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